治理就是让人把事情做好，而培训是治理事情的重要一环。不会培训的治理者不是好治理者。优秀的销售总监、分公司总司理都勤于做培训，也善于做培训。培训的主要目的是赋能。

只有批量造就出优秀的人才，创业团队才可能在市场上取得乐成。培训的另一个目的是筛选，通过培训和考试高效找到适合岗位的人才。与入职后的通例培训差别，新员工入职培训的主要目的就是“筛选”，次要目的是集中赋能。

在讲培训新员工的方法之前，我再强调一下“无尺度，不复制”。以销售团队为例，如果缺乏尺度的销售打法，大批招募新人的风险就会很大。

少量招几个新人，还能通过师傅带徒弟来应付；一旦招的人多了，老师傅自己就忙不外来了，缺乏尺度培训，纵然投入大量时间也不能收效。这时不光新人不出业绩，老师傅自己的业绩也保不住了。最后再劝退新员工、团队减员，会带来许多负面影响。

1）设计新员工培训的思路在入职培训环节，我建议也设置考核科目，结果不及格者坚决淘汰。如果有2周的入职培训，第1周培训产物价值和尺度销售打法，第2周培训销售技巧和举行电话邀约等实操角逐，那就可以在第1周的周四下午做一个产物解说的考试。不及格只有2种情况。

一是不努力，不下功夫背诵和演练，讲得磕磕巴巴、丢三落四，未来或许率也不会很努力。二是不适合，能大段背诵，但缺乏明白力和语言逻辑。

这样就又设置了一个“自然淘汰”的筛子。“自然淘汰”永远比人为判断要好。

因为它简朴直接，容易操作。未来复制团队时，也容易被新晋治理者掌握。2）一个新员工培训计划的实操案例我以领导某个公司销售总监做培训设计的真实案例，为大家剖析如何做好新人培训。这位销售总监发给我的原培训计划表如下。

这个培训计划做得很细致，主要包罗两部门内容：电话邀约和造访流程。两部门内容都遵循“解说—演练—实战/考核”的历程。

这也说明，该公司在销售打法尺度化上已经有所积累。可是在我看来，这个培训计划很单薄。如果我的培训主管提交了一份这样的培训计划，我会提出以下问题。

● 这次培训的目的是什么？● 培训的考核目的是什么？如何通过考核到达培训目的？● 培训的考核目的如何通报给每个新员工？有没有引发他们努力学习的努力性？● 有没有给新员工一个清晰的路径，告诉他如何努力就能到达考核目的？● 有没有给新员工信心，让他们相信自己通过这个路径就能到达目的？● 这条路径上有哪些关键的里程碑（考核项目）？● 新员工在第一个、第二个里程碑的考核不及格如那边理？● 新员工在最后一个里程碑不及格如那边理？我的建议是，一个培训计划不能只有时间线，还应该包罗以下内容。● 解决学习念头问题（公司愿景/文化和小我私家生长时机）。● 第一天就要讲清楚考核要求。● 考试不要放到最后，而应该分阶段举行。

目的是增加紧迫感，加速淘汰频率。第一周增加一个电话邀约模拟考核；“销售造访流程考试”时间提前到第6天，但只考“陈述价值”部门，60分过关；第9天，增加一次完整考核，加上与“客户”的模拟互动和十大问题解答，80分过关。

讲清楚如何到达培训要求，为了考试过关训练强度应该是怎样的？好比，明确告诉大家，需要训练10遍以上，顺利脱稿讲通3遍以上，两人结对训练5遍以上，才有考试过关的可能。增补后续月份的事情要求。从第3周起，每周由销售主管陪访1次，并提革新建议。

第1个月，有效造访量（见到KP）要求为5个，进入验证客户阶段1次。第2个月有效造访量（见到KP）要求12个，而且进入客户明确需求阶段3次。

每家SaaS公司都差别，需要凭据情况调整。上面没有说到“成交”要求，是因为该企业的客单价凌驾20万元，平均成交周期为2～6个月，无法在短时间内考核成交业绩。

但越是周期长，越需要考核销售历程，所以增加了对商机掌握的考核。我给一个更清晰的培训计划表给大家参考。3）沙盘模拟演练简朴先容一下沙盘模拟演练的形式：几小我私家坐在一起，一人饰演客户（或多人饰演客户企业中的多个角色）和几个打分员一起考核一位销售代表。

沙盘模拟演练的价值：可以迅速发现团队成员的业务短板、对尺度化销售打法的掌握水平和努力努力水平。相比主管陪访，沙盘演练的优势如下。● 节约时间● 制止尚未及格的销售代表挫伤品牌形象● 更全面地袒露考核工具的能力短板● 可以周期性举行平时多流汗，战时少流血。沙盘演练就是最好的练兵工具。

4）关键的打分表那么沙盘演练考核的关键是什么呢？我还是强调尺度化，也就是说，从公司计谋设计的角度看，一个高品质、尺度化的打分表对沙盘演练考核的质量至关重要。在公正、公正、权威的基础上，一个高品质的打分表也明确了学员学习的目的。打分表在内容培训竣事后就可以发给大家，不必藏着掖着。打分表上强调的内容一定要与业务上的重点一致。

最后，我列一个“首次造访KP流程”的沙盘演练打分表。一个学员沙盘演练过关的尺度是80分，优秀尺度是90分。

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